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12 lições de liderança para aprender com os “Navy SEALs” americanos – parte II

12 lições de liderança para aprender com os “Navy SEALs” americanos – parte II

Abaixo a segunda parte do artigo “12 lições de liderança para aprender com os “Navy SEALs” americanos”, se ainda não leu a primeira parte, clique aqui e veja.

  1. Definir prioridades e atuar em cima delas

Seja em negócios ou em operações militares das Forças Especiais, há momentos em que os seres humanos podem se sentir atolados em demandas, desafios e incertezas. A coisa mais importante é permanecer focado, calmo e ser capaz de parar para considerar as opções à sua frente. Tudo nem sempre pode ser feito ou resolvido imediatamente. Mas, em vez de permanecer na incerteza e na indecisão ou de ser afogado por desafios, deve-se ser capaz de fazer uma pequena pausa, dar um passo para trás e determinar a prioridade mais neste momento, criar um plano para resolver o problema e agir, até que este problema seja resolvido. Em seguida, passar para o próximo desafio.

Esta técnica simples, naturalmente, não substitui a capacidade de manter uma visão geral da situação, mas quando o estresse é elevado e essa confusão tomar conta, é muito eficiente ser capaz de identificar e resolver cada problema individualmente e por ordem de importância .

  1. Descentralização de comando

Uma das principais características das unidades SEALs é muitas vezes operar em território hostil em total sigilo e perfeita autonomia. Ao contrário das unidades de força convencionais, que se movem em grande número e em plena luz do dia, uma missão pode ser realizada por quatro a seis homens movendo-se silenciosamente durante a noite.

É difícil, no caso de contato inimigo ou complicações, se comunicar rápida e eficientemente com a cadeia de comando para adaptar a missão às novas circunstâncias. Os homens infiltrados terão que tomar suas próprias decisões. O comando descentralizador significa que a missão e seus limites foram formalmente definidos por oficiais superiores que têm uma visão geral da missão, mas os detalhes da execução são deixados para as pessoas no campo que estão em contato com sua realidade. Estes homens altamente treinados estão cientes de suas responsabilidades e têm uma ideia clara do que é esperado deles. Eles são autorizados e capazes de tomar suas próprias decisões.

Esta metáfora do comando descentralizado ilustra perfeitamente a necessidade de desenvolver uma organização que trabalhe de cima para baixo, mas também de baixo para cima. Como Frédéric Laloux afirma em seu livro “Reinventing Organizations“. Mesmo que muitas organizações sejam capazes de criar uma estrutura com líderes que enviam suas instruções para baixo, é mais raro encontrar exemplos de empresas que são capazes de deixar seus funcionários tomar decisões importantes para a execução da missão global. No entanto, é muitas vezes a maneira mais eficiente de obter resultados concretos e, sobretudo, um compromisso genuíno dos colaboradores. Na verdade, como se pode esperar um funcionário que se sinta motivado e comprometido, se ele não tem margem de manobra e só recebe ordens de cima.

  1. Plano

É óbvio que tudo não pode ser organizado e planejado com antecedência e que o ditado “nenhum plano resiste ao primeiro contato com o inimigo”, faz regularmente sentido total para os homens nas unidades SEALs. No entanto, quanto mais precauções são tomadas para antecipar problemas e percalços, maiores as chances de sucesso. É, portanto, responsabilidade do líder planejar um número máximo de cenários e planos alternativos para se adaptar a uma situação que pode mudar a qualquer momento. “Se isso acontecer, então fazemos isso, se esse plano não funcionar, então nos movemos para este outro plano”. Estes planos devem ser claramente explicados a todos os membros da equipe e o líder deve garantir que todos entendem todos os aspectos das várias opções.

  1. Levando informações de baixo e para cima

Aqui está uma noção que, eu acho, tem muito potencial em nossas organizações e negócios. Próximo do conceito de “Bottom-up Top-Down” e “Extreme Ownership“, “Liderando para baixo e para cima” implica que se um plano, uma decisão ou uma estratégia decidida pela alta direção não faz sentido ou não pode funcionar no campo, as pessoas de campo precisam de coragem para entrar em contato com seus líderes ou oficiais solicitando reconsiderar a realidade que enfrentam. Muitas vezes, uma decisão impopular será criticada ou mesmo zombada por colaboradores, mas pouco será feito para que o assunto seja levado à administração para um realinhamento com a nova realidade. Mais uma vez, o conselho não é queixar-se, mas agir, discutir com a hierarquia e fazer tudo para estabelecer comunicação e compreensão mútua. Tanto quanto o líder deve assegurar-se de que seu empregado tenha compreendido o objetivo da missão e seus objetivos, a pessoa que executa a tarefa deve certificar-se de que seu superior está ciente das várias dificuldades que podem surgir e tudo isso com o maior respeito mútuo.

  1. Indecisão e incerteza

Para um SEAL, não há nada pior do que a indecisão. Quando as pessoas arriscam suas vidas, não é possível ficar paralisado e não tomar qualquer decisão. Às vezes é possível na vida cotidiana dizer-se que diante da falta de informações, de fatos concretos ou simplesmente de incerteza, vamos esperar para ver como as coisas se movem. Nas Forças Especiais, porém, isso raramente é possível. Há um perigo real em deixar uma situação degenerar devido a uma falta de firmeza e decisão.

Jocko e Leif, ambos bem versados ​​em tomada de decisão de risco máximo, recomendam tomar uma decisão em vez de “esperar e ver”. Muitas vezes uma situação na vida cotidiana seguirá o mesmo padrão e irá degenerar devido a uma falta de decisão. Às vezes, essas decisões são difíceis de tomar, como demitir uma pessoa que se tornou tóxica para a empresa e sua equipe. No entanto, quanto mais se espera, mais a situação degenera e mais todo mundo sofre com isso.

Gostaria de acrescentar que a indecisão é um grande amigo da falta de confiança. Alguém que pode tomar decisões não é necessariamente alguém que sabe mais do que os outros. Muitas vezes ele só sabe que se ele tomar a decisão errada, vai encontrar o caminho para corrigir a situação. Singularmente, para aqueles que carecem de autoconfiança, o simples fato de se acostumar com a tomada de decisões o mais rápido possível (começando com pequenas coisas), permitir-lhes-á progressivamente se afirmar. Na verdade, na maioria das vezes, a decisão tomada vai acabar sendo a correta e, se tal não for o caso, a pessoa vai encontrar a maneira de corrigir as coisas, ao mesmo tempo percebendo que ele tem mais habilidades do que ele ou ela pensava que tinha.

  1. Disciplina traz liberdade

Aqui está uma noção que parece contra intuitiva para dizer o mínimo. No entanto, Jocko e Leif usam sua experiência militar de elite para expor que quanto mais um plano for estudado com disciplina e detalhe, mais fácil será reagir diante de uma situação inesperada. Quanto mais um SEAL treina carregando todo seu equipamento, mais facilmente ele se moverá em uma situação real. Quanto mais as regras de combate ou as instruções para uma missão forem conhecidas e claras, mais os homens no campo serão capazes de tomar suas próprias decisões. Em outra categoria, os músicos também dizem que quanto mais ensaiam, mais conhecem seu instrumento e mais livres sentem-se para improvisar, qualquer que seja o contexto.

Disciplina e compromisso exigem investimento pessoal e esforço desde o início, mas esse investimento vai liberar a pessoa para tomar as decisões mais corretas.

Não há necessidade de dizer que no tipo de trabalho e condições que Jocko e Leif tem experimentado, indisciplina não é tolerada considerando as consequências a que pode levar.

Indisciplina geralmente aumenta progressivamente e se não for interrompida, muitas vezes degenera e cria situações que podem ser prejudiciais para as pessoas e equipes, tanto na vida militar como na vida privada.

Eu tentei expor minha compreensão das 12 chaves à liderança, dos homens excepcionais que são Jocko Wilinck e Leif Babin. Espero que você também encontre subsídios para a sua reflexão e ferramentas que irão ajudá-lo no desenvolvimento de sua empresa ou organização.

Fonte: inc.com
Autor: Pierre-Yves Hittelet
Tradução livre: Equipe +Plus Comunicação